親亀がこけたら子亀も皆こける2022.12.01-企業の知恵袋

税理士・社会保険労務士

ビジョン実現パートナーの

大立稔（おおたち　みのる）です

会社の数字は

人がつくるもの

普通の社員が

天才の仕事をする仕組み

その構築が大事です

ビジョン実現パートナーが

社長様とご一緒に

その仕組みをつくります

今日は朝10時から

クライアントさんで

来期の数値計画です

常務が当初計画として

たたき台を

つくられています

当初計画をたたき台に

シナリオに基づいて

シミュレーションします

一般的に

計画というものは

その通りにはいきません

その理由として

神様ではありませんから

予測は不可能です

または

計画を作ってしまうと

心がしんどくなる

計画の作り方が

分からない

いろいろなご意見が

あると思います

未来は分からない

だからこそ

先を読む努力が必要です

未来予測は当たらない

それは事実でしょう

でもあなたは

ある1点で未来を

読むことができます

それは何か？

あなたの会社が

生き残りを確認できる

あるものがあります

それは固定費です

固定費は

売上がゼロでもかかる

コストです

または

企業維持のために

必要なエネルギー量です

あなたの会社が

社会貢献するための

規模を維持する費用です

あるいは

生産力維持能力です

これが賄えないと

会社の存在価値が

失われます

社長さんの責務は

固定費を賄う限界利益を

確保することになります

目指すのは

限界利益額です

売上予算達成しても

赤字のケースが

あります

その場合は

限界利益率悪化の

可能性があります

あるいは

固定費の増加です

限界利益の定義は

売上高－変動費＝限界利益です

なお

限界利益と粗利益を

混同しないでください

以前から

私が危惧するところです

この間違いが

クライアントさんに

ついに発生しました

固定費の計算間違いです

製造原価の中の人件費が

無視されていました

販売管理費の額を

そのまま

固定費としていました

これでは

来期の売上目標に

大きなズレが出ます

固定費が少ない分

売上予算が

少なくなるのです

本社から

14の販売拠点に目標を

知らせます

親会社の計算ミスで

各拠点がその数字を

達成しても赤字です

全販売拠点が売上予算・

限界利益予算達成しても

赤字になります

それじゃー

洒落にならないですね

早速

固定費の計算をやり直して

正しい固定費を算出します

そうして

当初の販売戦略が大幅に

見直しです

当初の販売戦略では

目標達成は

難しくなります

確認してみても

よくよく考えて

計画しています

しかし

粗利益と限界利益の定義の

違いからミスが起きています

世間一般では粗利益という

言葉が主流となっています

常々危険を感じていました

そして

その危険が現実となりました

でも

その危険を防げたことは

良かったと思います

やはり限界利益の

考え方を使うほうが

顧客の利便になりそうです

1年棒に振って気づくか

未然に気づいて直すかは

大きく業績を変えます

本社がミスしたら

拠点全部がこけないよう

気をつけましょう

親亀こけたら

皆こけたです

ちなみに

クライアントさんの

リカバリー対策です

当初は

売上の微増計画でしたが

見直し

シミュレーションにより

限界利益率の引き上げ

売上予算の10％アップ

とう方針に変わりました

そして

限界利益率アップの

ための商品政策と

販売拠点の売上アップ

のための

営業対策を練ります

クライアントさんは

初の利益計画ですが

言葉の定義が大切です

粗利益は

流通業のみ通じる

用語です

誰にも誤解のない

言葉は

限界利益になります

最後までお読みいただきまして

ありがとうございます